2022年9月16日，由亿翰智库主办的“2022中国产业资源战略峰会”成功落幕。本次论坛以“O.N.E”为主题，聚焦“地产融新”“产业服务”“物业服务”“康养文教”四大方向，打破边界，邀请多领域行业大咖真诚对话，交流产业发展趋势，就在复杂环境下如何拥抱产业新变化进行深入探讨，旨在以宏观的视角挖掘最有价值的话题，为地产业内人士打造全方位共享交流平台，聚力探索产业发展新模式，共创地产行业的发展新时代。

　　今年主题定义为重启，既是宏观层面的重启，也是行业层面的重启，同样也是价值的重启。

　　第一，杠杆之变。金融杠杆权重减小，专业杠杆、资源杠杆和服务杠杆权重加大。

　　第二，格局之变。地方诸侯崛起，民企国企8:2的格局预计将转变为央企、地方国企与民企2:5:3。

　　战略视角下，如果我们把过往视作空间建造业而不是地产开发业，那么行业早已进入空间赋能的大时代！

　　其中，空间是指生活空间、商务空间、生产空间和公共空间这四类空间，在空间内加内容，这是我们每个人未来都能触达的重大机会！

　　而空间赋能至少有五个方面价值：信息的价值、专业的价值、协调的价值、组织的价值和资源的价值。

　　经过20余年发展，房地产业已打造出六大强劲引擎：多年资源积累、明晰政府诉求、机制灵活、善用资本、国际化视野和经营心态成熟。

　　所有的重启和循环都是历史的必然，每一轮的重启都意味着接下来新一轮的进化和迭代！

　　2021年以来，社会经济形势发生深刻变化，国内经济下行压力加大，政府启动要素市场改革，推动着地产数字化转型进入常态化，叠加消费者需求的升级，促使行业加速转型，而疫情使大家重新认识数字化运营服务的价值和定位，乃至于模式和内容上的升级。所以现在的转型期恰恰就是数字化运营发展的机遇期。

　　第一，新型数字社区建设全面展开，2022年5月九部门联合印发《关于深入推进智慧社区建设的意见》，要求构建起网格化管理、精细化服务、信息化支撑、开放共享的智慧社区服务平台，其中既有技术的要求，如集约化的平台，物联网和数据要素；也有社区治理的要求，如生活O2O。我们认为将技术落地在社区，把服务内容、城市治理、包括物联网技术等融合发展是非常重要的趋势；

　　第二，城市服务、民生服务成为新机遇切入口，现在的服务跟不上居民需求的发展，如停车、养老、托幼等的问题大量存在，因此行业转型期，恰恰是数字化运营发展的机遇期，将生活场景空间中的服务内容升级是未来主要的发展方向，民生服务、城市基础服务将迎来重大发展；

　　第三，数字化是实现美好生活的关键手段，数字化改革是拉动政府和市场的核心手段，也是降本增效的重要基础，通过持续数据运营，为政府侧提供精确决策支撑，为居民提供一站式集成服务（含公共服务和政务服务）。典型如疫情期间的红、黄、绿码的治理模式，都需要数字化作为手段；

　　总体而言，我们认为民生服务、城市基础服务，是接下来重大的发展领域，我们对未来几年地产转型发展保持乐观，智慧化科技加上城市服务，一定是重要的发展方向。

　　目前行业处于调整阶段，企业处于洗牌阶段，从三个群体的角度来看有一些机会：

　　第三，民间的资本或者一些非房的企业，有比较大的参与需求，随之而来的对于投资管理上的需求，运营上的需求也会增加。

　　从这三个群体来看，未来对于地产行业的机会在投前、投后上会有比较大的机会。

　　这波行情调整以后，房企基本上维持在一二线和强三线城市，不再下沉至四五六线城市。朗诗主要在长三角、珠三角和中西部城市做城市的深耕。

　　作为代建企业，希望房地产行业能够平稳健康发展。因为房地产暴涨或者暴跌，对代建公司都会有波动的影响。行业已经出现了投资去中心化的趋势，目前所有的房地产公司都在去杠杆，反之政府的保障性住房以及由城投、国企兜底拿地的项目比例越来越多，这些主体不擅长做开发建设，在这个过程当中需要专业的服务商为他们赋能，这些是代建的机会。

　　中国的房地产会出现结构分化：第一，区域和城市的结构分化。在产业导入、人口流入更多的城市，机会显然会更大一些；第二，保障性住房、租赁用房维度的开发占比会提升；第三，解决了保障性住房的前提下，还是会有一些市场化的需求。改善性的产品，会有更大的市场空间。

　　在第四个十年的时候，金地的稳健似乎是变成了比较大的优势。恰恰在行业盘整的状态下，金地按照自己的节奏走，才有这样的机遇和优势。从企业的自身的特征想分享给大家：

　　第二，集团较早全国化布局，使我们在代建项目管理上，能够快速的在全国去进行这种业务的触及，另一方面多元化的协同也带来丰富的业务。

　　行业盘整意味着收缩，同时也意味着迁移，同时也意味着升级，在收缩、迁移和升级中可以寻找新的增长点和机会。

　　一线城市：第一类，超级TOD，不是简单的地铁线和轨道交通的连接，而是和高铁站，城市的枢纽，包括政府的服务中心相结合的超级TOD中心的兴建；

　　第二类，城市地标，刚才提到产业的布局和迁移，像美团、京东、阿里在北上广深成都布局的城市地表型的总部，这个也为代建企业提供机会；

　　第三类，产业空间的导入，一线城市的产业园和平台，由于有比较好的技术积累和教育资源，所以会大量兴建产业空间，比如像体育、学校、医院。

　　三、四线城市：主要是改善性需求，一方面品牌代建可以把一线城市良好的居住生活通过升级方式转化到三、四线；另一方面三、四线城市居住性、保障性的住房，以及包括农民公寓、集资公寓，大家的观点是凭什么我不能住好一点的房子，所以农民公寓在三、四线也是可以改善。

　　房地产的配套设计和软装受冲击较大，民营房企不拿地导致业务萎缩，酒店板块经营也十分困难。

　　2021年下半年对业务进行了一些调整：第一，积极与国内酒店做深度链接；第二，和有国有企业的地产公司合作；第三，加大与地方政府平台合作的频次；第四，做豪宅和C端的业务。

　　困难是短暂的，长远来看比较乐观。房地产会慢慢的恢复，但不会再像以往一样冲规模。从服务的地产来看，刚需的楼盘国内处于饱和甚至过剩，未来房地产大部分开发倾向于改善性或豪宅。另一方面，过往房企因为高周转，对单个项目盈利要求不高，主要是以规模为主。未来房企可能既要保证高的品质，还要保证有合理利润，对服务性公司会有更高的要求。

　　主要有两个特点：第一，收入端，二季度的情况普遍收缩，在现金的周转上面，看到的情况是略有好转，加上应收账款，整体现金流的情况不佳；

　　第二，盈利端，整体供应链企业的盈利下滑到近三年区间的低位，处于十年平均线上，建筑材料跟建筑企业，还有房地产服务企业的盈利都回落到十年盈利中枢的下方。

　　问题二：如果地产下行情况再持续半年，产业链上的企业还能不能够保持现金流的基本稳定？会不会出现像地产集体的违约事件发生？

　　从半年报来看，在半年报看到大部分企业或者被动的收缩，大部分建材公司经济性现金流指标的表现比一季度跟去年同期略有好转，上市公司应该不用担心。对于非上市企业来说，在这个点上应该不至于做更多加杠杆的行为，但是存量应收账款的风险仍然值得关注。

　　对于中期的结果，我比较悲观，在中期未来两三年的时间里，市场整体还是处在比较有压力的状态，因为整个增量比较少，现金流比较紧张。对大地产集采的市场来说，未来整个供应链市场面临非常残酷的竞争。可能在这两到三年之后会形成稳定的市场格局，会回到一个社会平均回报率的水平上。短期的两到三年，我们更看好一些零售端的市场，或者是说像水泥这样的寡头垄断的市场。目前优秀的企业普遍具有多品牌、多市场、多环节三个特点，能够获取更高的市场占有率。

　　地产是周期之母，如果地产没有及时的恢复或者是销售增长，明年会面临非常困难的宏观环境以及地产相关产业链的环境，需高度关注地产销售情况。

　　这一轮地产调整可能会带来两个明显的不同：第一，滞后的效应，如果地产的销售持续不能好转，地产投资明年会进一步下行，对相关的水泥、钢铁和其他品种都有滞后的负面影响；

　　第二，不一样的后周期，以往市场下行时，总有房企逆势而为抢占未来市场份额，所以地产的后周期相对来说比较淡。现在是销售下行和地产投资收缩共振，从明年开始，后周期的品种可能会有更进一步的需求量下行。

　　如果房地产销售能持续维持在13-15亿㎡，对原材料行业是好消息。地产需求下降下，原材料行业的供需再平衡可能通过两个路径恢复：一是供给的反应，今年市场需求急剧的变化，让生产商短时间内还没有适应供需的变化，只要供给下来，再平衡过程能够实现；二是非地产需求能够持续增加，抵消地产需求下降的负面影响。

　　第一个变-行业结构改变。政策影响下，传统产业地产的峡谷正在变窄，地方城投、市场化国资、民营企业组成的分级体系将是未来园区开发的主要力量。

　　第二个变-客户诉求改变。产业导入+整合服务是关键，产业园发展新阶段到来。

　　第一个“不变”-大阶段没改变。我们依旧会处于非常长的渐变交替期，各类机会都会存在，但同业的借鉴意义有限，应该看得更远。

　　第二个“不变”-底层逻辑没改变。资产赚钱，政府付费的底层逻辑没有改变，企业仍应保持战略定力。

　　第一，巩固基本市场-传统业务的精益。行业逻辑渐变，后产业地产时代不否认现有机会；疫情之下风险与机遇并存，重新审视重资产风险控制体系，明确“需求源”，未来仍有机会在市场上捞“大鱼”。

　　第二，瞄准发展市场–园区全周期服务。一是企业服务市场，把握趋势性红利；二是政府服务的蓝海市场，聚焦区域性机会；三是资本服务市场，拓展合适资源；

　　第三，关注产业服务市场。产业的价值在于金融，金融与背后产业园区能做的就是产服，要多投入精力，运营服务与园区连接构建未来发展的关键要素，连接要素资源，联立募投管退全周期的金融服务体系是创新大趋势。

　　产业园区运营服务进入链式分解、跨界融合、协同创新的新阶段。星河产业集团充分整合政府、企业、社会的多方资源，打造一站式的“超级企业服务中心”、“天际会客厅”，以产业服务为核心，物业服务为基础，商务及配套服务为支点，缔造全方位多层次的高端服务体系。通过提供多元的服务项目、高效的响应机制、专业的服务团队、便捷的智慧化服务，切实践行“我是星河第一服务员”理念，打通服务企业‘最后一米’。从资产运营的角度重新定义园区运营服务的价值。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。

　　第一，定位和招商。在建设初期定位产业园的主导产业，在与政府沟通阶段，依据当地产业需求、市场调研等做出精准定位，进行招商。有了良好的产业氛围和产业上下游的逻辑，才能推动园区的良好运营。

　　第二，运营过程中的服务，包括基础物业服务和增值服务。做好基础服务是基础，增值服务作为重点，满足企业的直接需求，具备良好的物理空间和生态环境。

　　第三，产业服务。产业服务是园区将来运营的核心，了解产业企业主的需求，结合当地政策，逐步逐条实施落地，让企业真正获得政策的支持，这样才有长久性的可持续发展。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　以客户为中心。我们有大量的客户服务人员会随机与客户沟通取得信息，也有第三方机构的客观调查。把客户的需求不断进行整理和提炼，之后再提供服务，不断地改进和完善服务标准。在服务客户的同时，加强园区运营与客户的粘度，提高满意度。

　　第一个园区运营做好哪些事情；第二个是怎么样能够做好运营，做好运营关键解决什么问题。您认为国内外有什么运营案例值得学习，建议是自身企业的特点和结合自身的案例。

　　民营企业聚焦产业运营，主要有三个方面：物业、商业和产业，要三业并举，我们内部将三业划分为三个部门，三个部门拉通，齐头并进。其中物业，对于一些特色产业园区，比如要做好生物医药产业园区的三废处理，帮助企业做好复工复产与疫情防控等；商业服务方面，除了基础商业配套服务，还要针对不同产业园区内不同的人群和场景，比如解决园区员工子女教育、员工集宿楼、运动健身等；最后要做好产业服务，一方面拉通招商局、企服中心，另一方面叠加政策、产业投资以及我们民营企业可做到的各方面。

　　在运营深入的产业链体系当中，园区运营商应该以什么角色进入，运营的边界在哪里？

　　我们第一工园作为民营园区，目前“看得见摸得着”的运营收入主要来源于载体资产的租售、物业服务、以工业邻里中心为园区配套设施如餐饮、住宿、共享会议室、实验室平台等带来的增值服务收入以及产业投资服务收益。

　　对于协同产业发展，面向政府端，我们第一工园主要扮演着“产业桥梁”的角色；面向企业，我们扮演着“店小二、陪跑人”的角色，以太仓星药港为例，我们从产规引领、基金引导、平台引智和智慧引商四个层面，赋能园内企业以及太仓整个生物医药产业发展。

　　轻资产是一个价值输出，要看市场买单的行业有多少，买单的价格有多高，以此反推运营商轻资产业务的段位在哪儿，最后成功与否，能否活下去。

　　从亿达未来的发展路径来看，早期轻资产业务追求标准化，后期发现标准化在项目上可以实行，但在整个体系和运营模式上不可实行，因为标准化会导致创新不足和市场敏锐度的降低，而轻资产市场每一天都在改变，商业模式完全按照标准化会有巨大的风险和问题。

　　想要深入做轻资产、阔规模时，难以百分百执行到位，甚至对整个模式和品牌倒逼回来有一定损伤。原因是这个过程中对目标客户需求把握不准。例如在智慧园区业务方面，民企更注重如何降本增效，而国央企则关心功能的展示性。针对这个问题我们需要做好两点：一是核心能力的增长，二是尽快保证真货的落地。

　　嘉宾寄语：坚定看好产业园区未来的发展，虽然市场环境下行，但凡事有两面性，经常说危中有机，有好的一面也有坏的一面，越是在下行的市场环境下，反倒是关注度越高，做成某一件事会被更大放大。

　　轻资产主要分为三类：第一，早期做联合办公。类似孵化器，一般体量比较小；第二，帮政府或大型国有公司做代运营的公司；第三，以米贝为代表的基于二房东的架构。

　　轻资产主要从四方面赋能园区发展：第一，产品端，作为轻资产一定要打造非常有竞争力的产品；第二，科技服务；第三，企业融资服务；第四，市场推广服务。

　　第一，项目在产业定位时一定要结合当地的产业基础，而除了留住现有产业外，并在现有的基础上提升。具体实操中，一方面利用起当地产业，另一方面把园区整个科技含量、平台价值、税收全部提现出来。

　　第二，在整个产业链的打造中要有较深的理解，这样才能真正解决企业的问题与需求，才能在这大环境下、在竞争激烈的市场中脱颖而出。

　　嘉宾寄语：现在各行各业都趋于重启阶段，我们认为中国的新科技、新经济，未来有非常大的市场，我也希望同行都要有专业服务企业的理念，来把这个事情做好。

　　第一，从客户视角来看，要一园一策，一个园区一个主题的策划，主题定位形成的共识、客户视角形成的共识一定要落地。第二，企业视角来看，各自企业内部不同，组织保障也有不同，运营服务一体化在资源保障上对服务的促进和落地更加有利。第三，外部政府视角来看，

　　满足政府利益、满足企业需求，同时达到运营的价值，这三角关系有时候是博弈的关系，但有时候也是利益互相驱动的过程。

　　问题二：园区轻资产业务的组织架构和管理体系的创新，是不是要搞合伙人机制，如果要做该怎么做？

　　发展构架来说，我们是相对较扁平的几个主要职能部门，并且提出“倒三角”，三角下端是管理层，上端是执行层上给一些赋能。扁平化和赋能，对于轻资产业务来讲相关性更高一些。

　　机制上来说，我们提出运营服务一体化。目前多数基础物业还停留在相对传统的范畴，精细化、高标准化的输出能力还是相对不够。比如我们现在将园区的设备设施维护上升到资产的整体价值层面来看。运营服务方面，我们也应该面向客户端和政府端。

　　针对合伙人机制来讲，与团队的合伙机制要坚定地走，因为运营服务挣的是长线的运营性现金流，而非短线的利润实现。

　　嘉宾寄语：“日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海”，我们要把颗粒度做到很细，每天都要往上走，细水长流的事最后才能取得成功。

　　经营脱钩，价值回归：在资本市场估值回归端，回归主要受到两大因素影响，其一为外因，即关联房企的业务和资源的支持力度；其二为内因，即物业内生的成长性和盈利能力的确定性，在外因影响之下的不确定性增强。在企业经营端，物业企业发展价值的回归，物企发展的态度在转变，企业从“等、耗、要”变成“主、争、发”。经营思维也从“求速”往“求质”转变，选择精细化收购与优质市拓。最后，强调品质是物企的生命线，品质基础决定了上层建筑。

　　创新突破，向第二增长曲线要未来：当前物业行业正处于“管理、服务、运营”中由服务到运营的发展阶段中，在此阶段，物业企业的利润空间被进一步压缩，但是“商业+社区消费”的发展空间及盈利能力则显著较高，且正在以基础服务做流量增值服务做利润的模式全面推进。物企可以借鉴F.S的发展经验，聚焦赛道、扬长避短，提高服务密度，打造区域专业服务平台。

　　“三标体系”，塑造服务专业品牌：物业服务专业品牌正处于“1.5时代”，需要注重三标体系建设，分别是服务标准化、项目标杆化、业务标签化。让服务品牌和企业管理实现互生共荣，推动物企的高质量发展。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　物业的坚守要回归本源，关注员工满意度、建设企业数字化，助力实现人员、组织、制度与新发展战略的适配。例如在员工满意度角度，不论企业做社区服务还是做B端或C端服务，只有员工满意才能够使得员工能够站到客户角度考虑问题、解决问题，最终实现客户的满意。2022年，新城悦服务明确以“客己平等，相互成就；知行合一，乐于担当”为核心价值观的服务者文化是公司发展的长期驱动力，通过管理并激发人才的主观能动性，从而建立内部员工与外部客户对于服务满意度的长期正向循环，让“满意的业主”来自“满意的员工”。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　近年来，新城悦服务另辟蹊径地开拓出行业发展新模式——“大社区+大后勤”双链驱动的发展战略。新城悦服务的第二增长曲线，不是在原来住宅板块长出来的发展方向。从2021年开始，新城悦服务在包括团餐的IFM领域去做深度的布局。一方面通过收购，在长三角完成团餐和部分设备服务的能力建设；另一方面，通过团餐公司自有的能力，结合新城悦服务在全国业务的搭建架构下的业务拓展，深化“物管+团餐”等多业务单元的协同拓展模式，使得新城悦服务能发展出特别是针对B端高度定制的服务体系，为客户带来更优质的服务体验。

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　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场环境变化是常态，需要平常心去面对。承担起疫情防护的社会责任，未来会变为物业企业常态化的经营能力。第一，坚守以客户为核心，不断打磨产品并保证服务质量，是物业企业的根本。第二，关注团队、关注员工，通过数智化建设对团队赋能。第三，对股东负责，在防疫工作、客户满意度、员工满意度与经济责任、社会责任之间找到平衡，通过自身运营能力的提升来维持良好的经营成果。

　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　扬长避短，有取有舍，是合景悠活目前多元经营的发展思路。在众多业态中爱游戏app手机版，夯实以下几点：第一，关注自身优势能力的打造和提升，比如高端服务产品、公建服务能力。第二，全业态的布局构建了我们提供系统性服务方案的能力。第三，清晰定位，在分类增值或延展业务上，聚焦大后勤领域范畴，敬畏业务边界，以空间服务为核心去打造增值业务体系。

　　问题一：行业在当前发展阶段，最应该坚守的点是什么？怎么看待企业经营发展的内核？

　　市场需求不再单一，针对项目要持续保持发展定力和动力，下沉到经营。从发展定力看，基础物业是开展增值业务的核心要素，需要增加拓展能力，保持稳健提升。从发展动力看，深度运营才能够增强自身能力，成为未来增值业务发展的重要支撑。

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　　问题二：物业企业如何在众多的业务中挑选出、打造出极具市场竞争力的长板业务？

　　在物业经营角度，服务的场景更加多元，包含住宅类、商业类及多业态综合业务。针对不同的服务场景，绿城生活始终坚守以客户角度，建立优质服务标准和设计产品包，将整个增值服务能够更好的跟物业服务做结合从服务运营端，逐步完善生活服务体系。例如大后勤服务运营则是适用于产业园、写字楼等。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　物业与其他行业的共性为信息化，数字化、智慧化管理首先是给企业提供业务服务，其次是降本增效，最后是构建行业生态。

　　差异点在于：第一，基于物业行业服务型的特点，在构建物业服务平台中需要满足物业内部业务与管理应用，还要支持C端应用，也要满足B端深度信息化应用；第二，满足物业企业互联网C端应用，在业主C端的应用当中，需要有大数据技术，物联网技术，人工智能等技术的支撑，既具有B端厚重的业务应用，也具有C端应用的特点，需要满足易用性，灵活性，可扩展性要求，全方位智慧化技术的普及；第三是物业资本化之后，对信息化的要求更高，对于技术的应用颗粒度要求更细，需要物联网和TOB的技术支撑业务。对信息化，智慧化应用服务提供商，需要有行业的沉淀，需要有前沿技术的支撑，需要有大批量用户的积累验证。第四，锋物思源是以自身优势，以行业沉淀，新技术应用给物业行业提供完整的智慧化产品方案。对视频AI，IOT，EBA应用深度与企业ERP系统形成深度的业务闭环，赋能物业行业持续发展。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异主要体现在：其一，常规企业做数字化业务统一，可以从集团垂直到一线，但物业企业相反，物业的生产力集中在业务一线；第二，服务业态与场景也不相同，会导致同一方案在落地效果上产生很大的差异；第三，不同业态的产权存在很大的差异，会导致解决方案在落地模型上产生不同的效果。

　　在必要性上，未来智慧化或者数字化是物业企业的重要赛道，这是由于第一，物业行业一线员工平均从业年龄明显增高行业新闻。第二，正常项目缺边很严重。未来物业企业的人更多服务或者辅助机器设备，而机器设备服务于人，所以这也是可行的，但这个过程需稳步向前，因为技术有发展步骤，它会沿着步骤慢慢成熟，在这个过程中，智能设备将逐渐增多，设备更新频率也更加频繁，用户的体验也越来越好。

　　接下来，物业行业的信息化将是把各种优秀的技术和场景进行结合，更好提升体验，或者更好降低成本，这里面有技术的成熟、场景的磨合，总之，智慧化还是会有很长的路要走。

　　问题一：物业服务行业的智慧化建设与其他行业相比有怎样的差异性？物业行业进行智慧化建设的必要性及可行性？

　　差异性主要包含三方面，第一，物业行业和其他行业相比场景比较复杂。第二，无论对于供应商还是管理来讲，链条比较长。第三，管理和服务边界存在模糊现象。总之，数字化转型是物业的必不可少的路、无路可选的路，也是唯一可走的路。

　　随着人工成本不断地提升，企业成本大量增加，如何在物业费不涨的情况下做出均衡，数字化转型给出答案，这种方式必要且可行；从另外一个方面来讲，数字化转型完成后，首先扩大了管理边界，提升了管理效率的，提升业主服务满意度，真正实现降本增收提质增效。对未来体系化的搭建形成统一化管理，对于企业品牌提升来说皆有益处。

　　第一个新，产业新发展，核心是提升运营服务能力。前10年，快速布局抢占点位的时代逐渐结束，后10年，以精细化运营带动高品质服务为核心竞争要素的时代终将到来。

　　第二个新，养老新需求，家庭养老解决方案是本质。养老，还是享老？生存，还是健康？养老，不是一个人的事，养老需求复杂化，是待解难题。

　　第三个新，市场新力量，国家队是产业发展稳定器。目前“国家队”+“险资队”+“其他队”三足鼎立的市场新格局，代表了政策和市场发展的全新趋势。

　　第四个新，康养新秩序，复式经济时代需要两轮双强。大的政策引导和大的市场是双轮驱动，养老事业保基本，康养产业要盈利，资本要强和人才要强是过程中的双强

　　第五个新，运营新能力，两手抓两手都要硬。左手抓资源，横向强整合，建发展势能；右手抓服务，纵向深耕耘，成品牌动能。叫好，又叫座，才是真口碑。

　　第六个新，产业新生态，互联共振才是王道。【康养产业研究院】联合体，努力连横；【康养全产业服务】联合体，认真合纵；赋能康养发展新秩序，是我们前行的方向。

　　第七个新，服务新品牌，作为亿翰的全新康养品牌，需要做好专业能力的建设、资源能力的积累和圈层环境的营造，通过做好全流程、全周期决策咨询服务，共同见证中国康养产业前行的力量。

　　最后希望大家能够和我们一起在这个领域里走得更远，共同建设康养产业的新生态。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　朗诗常青藤是朗诗的独立养老板块，从2013年发展到现在近十年的时间，主要的经营模式是在城市当中寻找闲置的资产进行适老化改造，为城市有养老需求并且也有支付能力的长者，提供就近养老的服务模式，这样的模式运营下来之后，更多集中的是高龄高照护客群，并且获得了市场一定的认可。在10年当中逐步从南京走出来，目前已发展6个城市，6个城市基本形成初步的养老机构连锁化运营，逐步找到了用平台运营去支持连锁化经营的模式。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　第一个趋势，比较欣慰地看到行业越来越注重分开看轻和重，不管是险资还是国企。大家都在看运营，理性的投资和精细化的运营，不仅仅对一家企业，其实对整个行业都是有帮助的。

　　第二个趋势，养老这个产业，除了需要养老，还需要产业链条上很多企业的加入，所有的环节去理解这个行业，不要用短期的视角看这个行业，行业才会慢慢走下来。

　　朗诗养老的核心优势是把自己的绿色基因，健康住宅和养老的精细化运营紧密结合的这样一条路。所以未来的发展会紧紧围绕核心优势和资源禀赋，继续深耕健康的适老化环境打造，低能耗的住宅，高效的运营以及精细化的运营；另一方面也不把规模作为KPI，会在深耕的长三角区域和北京等城市，在一个城市做透、做深；最后也认为单纯的轻资产输出未必是唯一的路，养老是企业合作共赢的市场。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　迪马的地产品牌是东原地产，康养品牌是迪马常青社，从2016年开始关注康养行业，线年才进来。到目前为止用收并购和自建的方式，做了1家医院，10家机构，大概2000张床位，65个社区站点，覆盖5万家的居家上门老人，通过两年多的磨合，目前形成医疗+机构+站点+居家四级联动的运营模式。到今年年初，整个康养板块轻资产的运营和服务能力开始做对外输出，今年分别跟国资和险资做轻资产的运营和托管服务。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　从宏观角度来讲，8月底国务院发布最新养老进度的专项报告，政策也是接二连三的出台，对于养老企业来说一个是机会。

　　从中观角度来讲，第一，整个行业的竞争在加剧，国民共进，国家队进场的力度和速度都在加大；第二，医养结合是必须的选择；第三，消费者的消费者意识，对于专业化、品牌化和连锁化的要求也越来越高，会倒逼养老企业运营和管理水平的不断提升爱游戏app手机版。

　　从微观角度来讲，疫情新常态之后对运营的压力是非常大的，对于养老行业来说，过去十年熬的，接下来大家还要有足够的耐心继续熬，我认为这是一项马拉松工程。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　绿城康养是从绿城地产里面延伸出来的专业公司，做到现在已有10年时间，发展到现在开业项目有10家，有6000多个床位。形成三大业务模式，前期咨询、机构运营和教育培训；从业务类型来讲，客户群体分为两个端口：第一，康养地产商、政府，还有想要做康养的企业，会输出前期的咨询和运营顾问，还有合作方会做教育培训和人才输出。第二，我们最重要的基石客户群是我们的长者。绿城的服务特色是围绕学院式养老，衣食住行、怡乐学为、医康养护这12个字的方针，梳理有600多项服务内容，在这600多项服务内容可以有各种产品的组成，如老年病医院、居家日渐照料、认知证照护中心、临终关怀等等。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　绿城康养集团一开始就选择机构养老成为刚性需求，通过刚性需求让企业本身能够活下去，依托康养地产的优势做咨询，做对外输出。

　　目前的阶段会聚焦在机构养老为主，可能是医养结合会更多一些，依托机构运营发展其他的业务板块，机构运营的能力强大了，服务水平处于行业的前端水平，才能把其他附带的做好。

　　因为绿城无论是地产、物业还是康养都是以服务为主，我们坚持以服务是我们的全部内容为主。以提供为长者的服务来作为我们的引领模式，因为只有长者认可服务才能够对各种的产品进行买单。所以绿城接下来先坚持把服务品质做到行业里面领先的水平，这个是我们自始至终不会改变的。未来有了一定的客户群体之后，通过我们的服务有可能将来衍生出来做一些其他的内容。

　　问题一：简要介绍各自公司的运营模式、运营特点和服务特色，供行业同仁参考。

　　复星是从2012年开始运营第一个养老的项目，十年下来形成了三大产品线，一个是作为活力养老的星堡的品牌，主要针对活力老人。第二个是星健，主要是做康复医院和护理医院。第三个是基于97%的居家养老形成的蜂邻的产品线。另外我们在全国大概有1100左右张床位。

　　对于复星来讲，十年的运营关注点有三个核心的维度，分别是品质、安全、效率。六大学科建设上不断提升，最终带来的是用户满意度的指标的提升，效率是引用的制造业的管理，通过效率的管理最终带来是运营端的提升，安全其实通过第三方的质量体系标准的管理，最终带来的是客户安全。

　　问题二：经过近十年的发展，养老行业特别是运营领域，有哪些新趋势，值得大家关注？

　　第一，十年的技术进步带来运营效能提升，现在可以通过系统做很多前置性的风险预估，技术进步对于这个行业影响和变化还是很大的。

　　第二，客户端不一样。随着这十年客户需求的变化，提供的养老服务也会不一样的。以前就是机构养老，现在做了很多的咨询，适老化的改造，针对居家和社区包括整个养老家庭的变化，都会提供更多多元化的服务。

　　养老行业跟其他的行业并无二致，企业的核心都是回报。所以基于行业本身的话，对于自己来讲，运营就是把回报做上去，把自己的金字塔磨得更尖。

　　未来十年，两次考试将成为人才选拔的重要节点：第一，中考，决定着普通高中与职业高中的路线分化，提升了就读国际高中的需求；第二，研究生报考人数的增加，录取比例不变的前提下，带动继续留学深造需求。

　　国际化教育将成为国家教育体系的有力补充：未来五年国际化高中课程就读人数将超过30万人；出国留学人员数量将达到100万人；留学归国人员数量将达到80万人。

　　国际化教育不等于出国留学：国际化教育一定程度上可以破解国内教育内卷压力，了解更多的国际教育知识有助于国际教育家庭进行合理有效的国际教育规划。

　　第四，全人教育理念、多元化的课程和升学方式将受到更多国际教育家庭的青睐。

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